Periode vanaf 2000, combinaties

Vanaf 2000

In het nieuwe millennium zijn er allerlei combinaties van procesverbetermethodologieën ontstaan. Beschreven worden de meest voorkomende.

Combinatie: LEAN Six Sigma
LEAN Six Sigma is in Nederland een van de meest voorkomende combinaties, waarvan Michael George (2003) de grondlegger was. Zijn idee was om de kwaliteit van Six Sigma te combineren met de snelheid van LEAN, oftewel de combinatie van kwaliteit en efficiency:

Six Sigma LEAN
Benadrukt de wens van de klant om opportunities te herkennen en defecten te elimineren Focust op maximale doorloopsnelheid van het proces
Erkent dat variantie de mogelijkheid tot betrouwbare levering van hoge kwaliteit diensten belemmert Biedt tools voor het analyseren van de processtroom en de vertraging van elke stap binnen het proces
Vereist data gedreven beslissingen en bevat een raamwerk met een uitgebreide set aan kwaliteitstools voor het effectief oplossen van problemen Concentreert zich op het scheiden van waarde toevoegende activiteiten van niet waarde toevoegende activiteiten met middelen om de reden daarvan en de daarbij gaande kosten op te lossen
Biedt een duidelijk beschreven culturele infrastructuur die effectief is in het behalen van duurzame resultaten Levert een middel voor het kwantificeren en elimineren van kosten veroorzaakt door complexiteit

LEAN is een verzameling van op elkaar afgestemde bewezen procesverbetermethodologieën, met als doel een efficiënte procesdoorstroom (Womack & Jones – 2003). Six Sigma is een organisatorisch en methodologisch raamwerk om continu verbetering in een organisatie door te geven. LEAN Six Sigma is volgens George niet alleen toepasbaar voor productiebedrijven, maar ook voor dienstverlenende organisaties.

Combinaties: TQM / BPM / BPR / Six Sigma
De Bruyn en Gelders (1997) onderschrijven dat TQM aan de ene kant en BPR aan de andere kant de breedte van het proces spectrum bepalen. In deze context worden TQM en BPR in het algemeen als tegenovergestelde van elkaar gezien. In hun artikel beschrijven ze echter hoe TQM en BPR wel degelijk tegelijk gebruikt kunnen worden. Er zijn dan ook meerdere combinaties van proces methodologieën mogelijk. LEAN is daar het meest uitgebreide voorbeeld van, maar zeker niet het enige voorbeeld.

Er zijn naast LEAN ook andere combinaties te maken met Six Sigma. Pande et al. (2000) laten in onderstaand schema (DMAIC) zien hoe zowel procesverbetering als proces herontwerp binnen Six Sigma passen.

Six Sigma Improvement Process (Pande et al.)

Six Sigma Improvement Process (Pande et al.)

BPR grondlegger Michael Hammer (2002) zegt hierover dat de kracht van Six Sigma ligt in de discipline die het biedt in het omgaan met de complexiteit van de bedrijfsvoering. Veel verschillende factoren kunnen de oorzaak zijn van een kwaliteitsprobleem: een slecht afgestelde machine, grondstoffen die niet aan de specificatie voldoen, een operator die een taak verkeerd uitvoert etc. In plaats van willekeurige oplossingen te proberen, legt een bedrijf met behulp van Six Sigma de oorzaak van een probleem bloot en komt dan alleen met passende oplossingen. Six Sigma kan vergeleken worden met recherche werk: filteren van data en daarmee op een logische manier een probleem oplossen. Hij stelt dat proces management het centrale thema binnen een organisatie moet worden om succesvol te worden en/of te blijven.

Hammer zet wel een kanttekening bij DMAIC, omdat zijns inziens DMAIC op basis van Six Sigma wel zal leiden tot een hogere kwaliteit en lagere kosten, maar dat het niet effectief is in het genereren van dramatische verbeteringen in de bedrijfsprestaties. Six Sigma moet op de juiste manier worden toegepast inclusief een integratie met de visie van de organisatie. Ondersteuning van het topmanagement is daarbij onontbeerlijk voor succes. BPR zorgt voor de integratie met de business (Tushman & Benner, 2003). Hoewel programma’s als TQM, Six Sigma en BPR verschillen in reikwijdte en de aanpak, delen ze de kernfocus op het meten, verbeteren en rationaliseren van de processen.

Combinatie: BPR & BSC
Vom Brocke en Rosemann (2010) laten zien hoe BPM en de Balanced Score Card (BSC) van Robert Kaplan en David Norton (1996) goed op elkaar aansluiten. De BSC is feitelijk een specifieke BPM invulling, waarbij continu de huidige stand van zaken wordt gemeten. Het is bij de invoering een radicale verandering, maar het is nooit af, zodat het steeds bijstellen zorgt voor een continu verandering.

De Balanced Scorecard is een van de meest gebruikte instrumenten op het gebied van prestatiemanagement. Het is een systeem om doelen, maatstaven en prestaties in organisaties vast te leggen. Het uitgangspunt is dat er naar vier belangrijke gebieden binnen de organisatie wordt gekeken, die onderling sterk samenhangen en met elkaar in evenwicht dienen te zijn:

  • Financiëel (hoe zien de maatschappij en de overheid de organisatie?);
  • Afnemers (hoe zien de klanten de organisatie?);
  • Interne processen (wat moet er intern gedaan worden om de beloften van de organisatie naar de buitenwereld waar te maken?);
  • Leren & groeien (wat moet er vandaag aan kennis en vermogens ontwikkeld worden om ook morgen succesvol te zijn?).
    Balanced Score Card model van Robert Kaplan en David Nolan (1992)

    Balanced Score Card model van Robert Kaplan en David Nolan (1992)

    Voor ieder van deze perspectieven gelden vier elementen:
    1) Doelstellingen
    Beschrijving van wat de organisatie op de lange termijn wil bereiken;
    2) Maatstaven of prestatie-indicatoren
    Beschrijving van welke zaken gemeten moeten worden om vast te stellen of de doelen worden gehaald;
    3) Targets of prestatienormen
    Het vastleggen van wat de scores zijn die gehaald moeten worden op de indicatoren. Oftewel, het cijfermatig bepalen aan welke norm moet worden voldaan om de doelstellingen te halen;
    4) Initiatieven
    Besluiten wat moet worden gedaan om die prestatienormen te halen. Vervolgens wordt beschreven welke verbeteringen in het dagelijkse werk daarvoor nodig zijn.

    Als de BSC is geïntroduceerd, is dat niet het einde van het traject. Meestal wordt na een bepaalde periode van meten duidelijk dat er allerhande verbeterinitiatieven binnen de organisatie nodig zijn om de te behalen scores ook daadwerkelijk te realiseren. Dat is uiteindelijk waar de BSC voor bedoeld is en dit is tevens de essentie van BPM.

    Gebruikte literatuur

    • Brocke, J. vom & Rosemann, M. (2010). Handbook On Business Process Management 1: Introduction, Methods and Information Systems. Heidelberg: Springer.
    • Bruyn, B. de & Gelders, L. (1997). From TQM To BPR:Two Case Studies In Personnel Administration. International Journal Production Economics 50 (1997) 169-181. Elsevier Science.
    • George, M.L. (2002). Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality With Lean Speed. New York: McGraw-Hill.
    • Hammer, M. (2002). Process Management And The Future Of Six Sigma. MIT Sloan Management Review Winter 2002. Massachusetts: Sloan Management Review.
    • Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press.
    • Pande, P.S., Neuman, R.P. & Cavanagh, R.R. (2000). The Six Sigma Way: How GE, Motorola, And Other Top Companies Are Honing Their Performance. New York: McGraw-Hill.
    • Tushman, M.L. & Benner, M.J. (2003). Exploitation, Exploration, And Process Management: The Productivity Dilemma Revisited. Academy of Management Review 2003, Vol. 28, No. 2, 238-256. Academy of Management.
    • Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003). Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press / Simon & Schuster, Inc.

Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *