O ja, nog even dit over innovatie.

Nog even terug kijkend naar innovatie en het innovatieproces. Wanneer je het innovatieproces, dat we de afgelopen twee weken onder de loep hebben genomen, op orde hebt is alleen dat nog niet genoeg om daadwerkelijk structureel succesvol te zijn met innovatie. We hebben “proces” onder de loep genomen om te kijken of je innovatie kunt managen. Voor het succes van innovatie over een langere termijn is dit niet genoeg. Strategie en structuur zijn eveneens van doorslaggevend belang. Laten we daar even kort naar kijken.

Strategie

Een nieuw product, proces of dienst wordt geen succes simpel en alleen doordat het beter is op bepaalde punten dan die van de concurrentie. Om succesvol te zijn en te blijven moet de organisatie in staat zijn zich te differentiëren van imitators en concurrenten. Een innovatie strategie moet rekening houden met een zich steeds veranderend landschap, veroorzaakt door veranderende klantbehoeften en acties van de concurrentie. (Tushman & Anderson, 2004).

Een innovatieproces kan dus (over een langere periode) niet succesvol zijn zonder strategie. Volgens Porter (1996) kan een organisatie haar concurrenten alleen verslaan als het een verschil kan maken en dat kan beschermen. Daarom gaat innovatie niet zonder strategie. De volgende drie principes liggen ten grondslag aan strategische positionering:

  1. Strategie is de creatie van een unieke en waardevolle positie inclusief een set aan activiteiten. De strategische positie ontstaat uit een van drie afzonderlijke bronnen:
  • Het invullen van een aantal behoeften van veel klanten;
  • Het invullen van veel behoeften van een aantal klanten;
  • Het invullen van een breed scala aan behoeften van veel klanten in een beperkte markt;
  1. Strategie vereist dat je keuzes maakt wat wel te doen en wat niet. Sommige concurrerende activiteiten zijn incompatibel met elkaar;
  2. Strategie behelst ook het creëren van een “fit” tussen de activiteiten van de organisatie.

Succesvolle organisaties maken duidelijke keuzes met betrekking tot deze principes.

Bovenstaande principes lijken logisch, maar zijn naar mijn mening nog te beperkt. De principes houden rekening met de klant, met de eigen organisatie en met processen. Tidd & Bessant (2009) stellen terecht dat ook de externe omgeving een factor is. Zij vinden dan ook dat een innovatie strategie rekening moet houden met een externe omgeving die complex en continu aan verandering onderhevig is, met een grote onzekerheid over huidige en toekomstige ontwikkelingen in technologie, competitieve dreigingen, marktvraag en omgevingseisen

Beslissingen op deze principes worden doorgaans niet op korte termijn gewijzigd. Het switchen van “een aantal behoeften van veel klanten” naar “veel behoeften van een aantal klanten”, kan behoorlijk ingrijpend zijn en grote gevolgen hebben voor het bestaansrecht van een organisatie. Kahn et al. (2006) stellen dan ook terecht dat innovatie een strategische lange termijn uitdaging is. Organisaties die naar toekomstige markt opportunity’s kijken en (al dan niet onbewuste) klantvragen kunnen identificeren en vertalen zullen geraffineerder zijn in het neerzetten van een heldere nieuwe productstrategie.

Na het beschrijven van een heldere visie moet deze worden vertaald naar een strategisch plan voor het bepalen van de richting die de organisatie op zal gaan.

Structuur

Om structureel succesvol te kunnen zijn met innovatie is een van de voorwaarden, dat innovatie een integraal onderdeel van de organisatie structuur is. De organisatiestructuur moet volgens Daft (2011) het volgende doen:

  • De organisatiestructuur bakent formele gezag relaties af met inbegrip van het aantal niveaus in de hiërarchie en de “span of control” van managers en supervisors;
  • De organisatiestructuur bepaalt hoe individuen samen tot afdelingen gegroepeerd worden en afdelingen weet tot de organisatie in het geheel;
  • De organisatiestructuur omvat het ontwerp van systemen voor een effectieve communicatie en coördinatie tussen en integratie van afdelingen.

De voornaamste taak van het topmanagement is het bepalen van de doelen, de strategie en ontwerp van de organisatie en zo de organisatie aan veranderende omgeving aan te passen. Het middenkader doet voor grote afdelingen min of meer hetzelfde binnen de richtlijnen van het management (Daft, 2011). Als we deze beschrijving ontleden, dan komen daar de volgende elementen in terug:

  • Doelen;
  • Strategie;
  • Veranderende omgeving;
  • Processen;
  • Controle.

Het zijn exact dezelfde elementen die van grote invloed zijn op het al dan niet slagen van innovatie en het bestaansrecht van een organisatie. Hiermee kunnen mogelijke organisatieveranderingen in de loop van de tijd op voorhand niet uitgesloten worden. O’Reilly & Tushman (2004) maken dit voor een tweebenige organisatie specifieker, door te stellen dat een organisatie met een exploratief deel en een exploitatief deel meer kans van slagen heeft als elk van de volgende vijf voorwaarden aanwezig is:

  • Een dwingende strategische intentie dat het belang van zowel de exploratie en exploitatie intellectueel rechtvaardigt;
  • Het benadrukken van gemeenschappelijke visie en waarden die zorgen voor een gemeenschappelijke identiteit over de exploratieve en exploitatieve eenheden heen;
  • Een senior team dat expliciet eigenaar is van de strategie van zowel de exploitatie als de exploratie; er is een gemeenschappelijke beloningssysteem en de strategie wordt continu gecommuniceerd;
  • Separate maar op elkaar afgestemde organisatorische architecturen (business modellen, structuur, incentives, meetmethoden en culturen) van de exploitatieve en exploratieve bedrijfsonderdelen. En gerichte integratie op zowel senior en tactisch niveau om de organisatie middelen goed te kunnen benutten;
  • Het vermogen van het senior management om de spanningen die voortvloeien uit de afzonderlijke groepen te accepteren en op te lossen.

Het is interessant om dat een andere keer eens nader te bekijken. Maar voor nu is de conclusie van dit alles: innovatie kun je managen, maar om daarmee over een langere tijd succesvol te zijn moet dit passen binnen de strategie van de organisatie en de juiste structuur hiervoor zin ingebed.

Literatuur

  • Daft, R.L. (2011). Organisatie Theorie En –Ontwerp. Southern-West College Publishing. Den Haag: Sdu Uitgevers.
  • O’Reilly III, C.A. & Tushman, M.L. (2004). The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review, April 2004 p.74-81. Boston: Harvard Business Publishing.
  • Porter, M.E. (1996). What Is Strategy?. Harvard Business Review, November–December 1996. Boston: Harvard Business Publishing.
  • Tidd, J. & Bessant, J. (2009). Managing Innovation. Integrating Technological, Market And Organization Change. West Sussex: John Wiley & Sons.
  • Tushman, M.L. & Anderson, P. (2004). Managing Strategic Innovation and Change. New York: Oxford University Press.

Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

One Comment to O ja, nog even dit over innovatie.

  1. Linux VPS schreef:

    En als het mis loopt moeten wij het met z n allen betalen en springen de banken er goed uit. Ik vind dit soort borgstellingen nog steeds een slecht idee en, nu ik wel alle 100 voorgaande berichten heb gelezen, merk ik dat ik daarin echt niet de enige ben. Ik begrijp jouw argumenten overigens ook prima.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *