Deel 2: Wat zijn bedrijfsprocessen en methoden?

Vorige week hebben gekeken naar het probleem waar veel managers en directieleden binnen een organisatie mee worstelen:
Wat kunnen we doen om op een voorspelbare manier onze klanten sneller en beter te bedienen? En hoe kunnen we dat bereiken, terwijl we de winkel tijdens openingstijden aan het verbouwen zijn?

Om te bepalen wat er uiteindelijk in de organisatie veranderd moet worden, is de eerste stap een duidelijke definitie neer te zetten van de betekenis van “bedrijfsproces”, de Nederlandse vertaling van “business process”. Van Dale’s Groot Woordenboek kent zowel het woord “business proces” als “bedrijfsproces” niet. Het woord bestaat echter uit twee componenten: bedrijf of business en proces. Van Dale’s Groot Woordenboek omschrijft “bedrijf” als volgt:

be•drijf (het; meervoud: bedrijven)
onderneming
▲ betekenisverwante termen, synoniem(en): onderneming
▲ context een bedrijf doorlichten, extractieve bedrijven die grondstoffen uit de bodem
halen, een facilitair bedrijf, omroepproductiebedrijf dat ondersteunende voorzieningen verschaft, een gemengd bedrijf boerderij met zowel veeteelt als landbouw, een bedrijf saneren, utilitaire bedrijven

Van Dale’s Groot Woordenboek omschrijft vervolgens “proces” als volgt:
pro•ces (het; meervoud: processen)
1 (juridisch) rechtszaak
▲ betekenisverwante termen, synoniem(en): rechtszaak
2 geleidelijke verandering
▲ betekenisverwante termen, hyperoniem: verandering

Het mag duidelijk zijn, dat de eerste definitie in een andere context wordt gebruikt. De tweede uitleg van wat een proces is, is “verandering”. Daarmee is echter nog niet alles uitgelegd. Van Dale’s Groot Woordenboek zegt hierover onder meer het volgende:

ver•an•de•ring (dev; meervoud: veranderingen; verkleinvorm: veranderingetje)
het veranderen, wijziging
▲ betekenisverwante termen
synoniem(en): alteratie, wijziging
hyponiem(en): aanpassing, mutatie, omzetting, ontwikkeling, overgang, taakverschuiving,
vernieuwing, vormverandering, …
▲ context een verandering aanbrengen in iets, een verandering teweegbrengen

Een bedrijfsproces is dus iets binnen een onderneming dat iets anders verandert of in iets anders omzet. Deze enigszins cryptische omschrijving vraagt om verduidelijking binnen de juiste context. De eerste die over bedrijfsprocessen schreef was Adam Smith (1776). Als zodanig heette het nog geen “business process” of bedrijfsproces, maar hij beschreef de situatie van in- en uitvoer en deelde werkzaamheden op in opeenvolgende activiteiten. Rond 1990 omschreven diverse autoriteiten op het gebied van bedrijfsprocessen, zoals onder meer Michael Hammer, James Champy, James Harrington en Thomas Davenport, een bedrijfsproces als:

Een activiteit of een groep activiteiten die invoer omzetten in uitvoer (voor een interne of externe klant), door het toevoegen van waarde. Kenmerken daarbij zijn:
Het bestaat uit een serie opeenvolgende activiteiten;
• Met een duidelijk begin en einde;
• Dat input en output heeft;
• En waarbij waarde wordt toegevoegd.

Er is echter nog niets gezegd over de volgorde, waarin deze activiteiten (dienen te) plaatsvinden. James Harrington (1991) noemt een bedrijfsproces een set van logisch gerelateerde taken die bedrijfsmiddelen gebruiken om een vooraf gedefinieerd bedrijfsdoel te realiseren. Vervolgens maakt hij de definitie concreet door te stellen dat het alle service processen en processen betreft die het productieproces binnen de organisatie ondersteunen, zoals onder meer het orderproces, het salarisverwerkingsproces en het fabricageproces.

Davenport (1993) noemt het een “structuur voor actie” en voegt aan het bovenstaande nog toe: een specifieke ordening van werkactiviteiten op een bepaalde tijd en plaats. Een belangrijke toevoeging, omdat in dit onderzoek gekeken wordt naar de eventuele verandering in de structuur. Een van de doelstellingen is te komen tot het sneller doorlopen van de processen: de factor tijd. Het gaat er dus om hoe het werk wordt gedaan in een organisatie. Daarnaast is plaats van belang, omdat dat mede bepaalt of de opeenvolging van de activiteiten volgens een logische volgorde geschiedt.

Davenport komt met een zeer complete definitie van een bedrijfsproces:
“Een gestructureerde, gemeten reeks van activiteiten die bedoeld is om een specifiek resultaat voor een bepaalde klant of markt te produceren. Het impliceert een sterke nadruk op “hoe” het werk wordt gedaan binnen een organisatie, in tegenstelling tot een product, waarbij de focus ligt op “wat”. Een proces is dus een specifieke volgorde van werkzaamheden in tijd en ruimte, met een begin en een einde en een duidelijk omschreven in- en uitvoer: een structuur voor actie. … Een procesmatige aanpak veronderstelt de vaststelling van het standpunt van de klant. Processen zijn de structuur waarmee een organisatie doet wat nodig is om de waarde voor haar klanten te produceren. ”

De diverse autoriteiten op het gebied van bedrijfsprocessen, zoals onder meer Michael Hammer (1993), James Champy (1993), James Harrington (1991), Varun Grover (1998) en William J. Kettinger (1998) conformeren aan Davenport’s definitie van “bedrijfsproces”. Zij gebruiken allen een sterk vergelijkbare definitie of een afgeleide daarvan. De grootste gemene deler bij het beschrijven van de kenmerken van een bedrijfsproces is daarbij:
• Het heeft invoer en uitvoer;
• Het moet bestaan uit activiteiten geordend op basis van hun positie in tijd en ruimte (plaats);
• Er moet een ontvanger zijn van de resultaten van het proces: een klant;
• De activiteiten in het proces moeten waarde toevoegen voor de ontvanger;
• Het proces kan niet bestaan op zich: het moet zijn ingebed in een organisatiestructuur.
Met welke methoden kunnen bedrijfsprocessen worden verbeterd?
“Met welke methode” kan worden worden geïnterpreteerd als “Op welke wijze”. Hier wordt duidelijk dat een methode iets anders is dan een methodologie. In de praktijk worden methode en methodologie vaak onterecht door elkaar gebruikt met dezelfde betekenis: als synoniemen dus. Van Dale’s Groot Woordenboek zegt:

me•tho•de (dev; meervoud: methoden, methodes)
vaste, weldoordachte werkwijze om een bepaald doel te bereiken
▲ betekenisverwante termen
hyperoniem: werkwijze
synoniem(en): systeem
hyponiem(en): … procedure, … zoekprocedure
▲ context: een beproefde methode, een bruikbare methode, de inductieve methode …

Wanneer men de effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen beschouwt en men overweegt deze te verbeteren, dan zijn er feitelijk de volgende opties c.q. methoden:
1) Niets doen;
2) Incrementeel;
3) Meerdere stappen tegelijk;
4) Continu;
5) Volledig herontwerp.

Niets doen is formeel gezien een optie, maar leidt uiteindelijk niet tot een verbetering van het betreffende bedrijfsproces. We willen een verbetering bereiken en dan blijven er uiteindelijk vier opties over.

Sarah Cook (1996) houdt het relatief eenvoudig en beschrijft de volgende drie opties:
1) Process improvement: incrementele procesverbetering;
2) Business process redesign: meerdere stappen tegelijk;
3) Business process re-engineering: volledig opnieuw met een grote impact.

Haar conclusie is dat, wanneer een organisatie aan een van deze drie stappen gaat beginnen, er een klimaat van proces denken moet zijn. Dat geldt voor punt 2 en voor punt 3 nog meer. Proces denken gaat gepaard met het continu evalueren en bepalen wat er in het proces verbeterd kan worden. Het is volgens Cook daarom een integraal onderdeel van procesverbetering. Dat houdt ook in dat de mate van verbetering per volgende stap groter is en daarmee ook de impact op het proces.

James Harrington (1991) erkent ook de drie stadia die Cook aanhoudt, maar heeft een andere benaming voor de tweede optie. Hij voegt nog een dimensie toe door ook de impact voor de klant daar aan te koppelen en benoemt respectievelijk:
1) Process improvement: lage impact voor de klant;
2) Process innovation: medium impact voor de klant;
3) Business process improvement: hoge impact voor de klant.

Zijn conclusie is: hoe groter de verbeteringsmogelijkheden en tegelijkertijd hoe groter de impact voor de klant, des te belangrijker is deze. Voor het stellen van prioriteiten voor procesverbeteringen heeft Harrington de onderstaande matrix ontwikkeld.

Harrington Matrix

Harrington Matrix

Op basis van het bovenstaande kan worden geconcludeerd, dat proces denken een cruciaal onderdeel is dat aanwezig moet zijn bij procesverbetering, in het bijzonder bij procesinnovatie en proces re-engineering. Dit wordt bevestigd door een van de leidende management denkers op het gebied van bedrijfsprocessen, James Champy (2006). Hij stelt, dat wanneer een bedrijf de voordelen van een echte procesverandering ervaart, het dan in het algemeen een honger naar een continue procesverandering ontwikkelt. Het werk is nooit af, hoewel de omvang en het tempo van de verandering van belang blijven.

Zijn collega en medestander Michael Hammer beschrijft in “The Process Audit” (2007) een volwassenheidsmodel voor organisaties, om inzicht te krijgen in hoeverre een organisatie proces denken rijp is. Daarbij worden diverse aspecten binnen een organisatie bekeken ter onderbouwing van de conclusie in hoeverre een organisatie proces denken ademt.

De methode zegt dus iets over de impact en de moeilijkheid van de verandering. Volgende week wordt het een stuk praktischer en zijn dan eindelijk de methodologieën aan de beurt, je weet wel: TQM, Six Sigma, LEAN etc.

Gebruikte literatuur

  • Champy, J. (2006). People And Process. Minimizing The Pain Of Business Process Change. ECM QUEUE issue March 2006.
  • Cook, S. (1996). Process Improvement: A Handbook For Managers. Hampshire: Gower Publishing Limited.
  • Davenport, T.H. (1993). Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology. Boston: Harvard Business Review Press.
  • Grover, V. & Kettinger, W.J. (1998). Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods, And Technologies. Hershey: Idea Group Publishing.
  • Hammer, M. & Champy, J. (1993). Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York: HarperCollins Publishers.
  • Hammer, M. (2007). The Process Audit: A New Framework, As Comprehensive As It Is Easy To Apply, Is Helping Companies Plan And Execute Process-Based Transformations. Harvard Business Publishing.
  • Harrington, H.J. (1991). Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy For Total Quality, Productivity And Competitiveness. New York: McGraw-Hill.
  • Smith, Adam (1977, origineel 1776). An Inquiry Into The Nature And Causes Of The Wealth Of Nations. Chicago: University Of Chicago Press.

Creative Commons-Licentie
Dit werk valt onder een Creative Commons International licentie!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *